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（〇）战略是一个大题目。

战略是一个大题目，影响一个公司的存亡，影响一个国家的兴衰，影响每一个人的命运，不可不察。

一方面，因为战略的重要，有必要写点什么。另一方面，战略这个题目太大，很难写清楚什么。所以，勉为其难。

1999年，我说互联网是一个泡沫，解法是uphone，当时没有人信。随后，互联网泡沫破裂，一些学计算机的失业，互联网大佬AOL和Yahoo式微，手机公司Motorola、Nokia、Blackberry衰落，苹果等新的手机公司兴起，计算机整个行业火爆。顺便说一下，苹果手机不创新也就走到头了。

上世纪六十年代，美国发明家富勒告诉赫鲁晓夫苏联需要改革，赫鲁晓夫听懂了，但被搞下去了，1991年苏联解体。

这些战略进程时间跨度太大，事件太复杂。新冠是大家正在经历的事情，事件不太复杂，记忆还不模糊。如果采用我的反向隔离战略，仅美国就可以减少100万人的死亡，避免万亿美元数量级的经济损失，也就是说每个家庭平均减少一万美元的损失。

（一）战略，被遗忘的艺术。

战略，在军事意义上讲，就是大规模集团作战的谋略。现在引申为实现某种目标的高层次全方位的行动策略。

战略是艺术而不是科学，不是你看了一遍《孙子兵法》《战争论》就学会了战略，需要悟，需要实践。艺术的原创是很困难的很稀少的，艺术需要传承，一般是师徒式的传承。

被遗忘的艺术，就是从业者不多，没有曾经的辉煌。从前，谋士或军师是国君的座上客。Roger Martin，多伦多大学商学院前任院长，曾经写过一篇同样标题的文章，感叹商学院的战略教授越来越注重写论文互相引用，炫耀数学而忽略实用，战略咨询公司，如波士顿咨询、麦肯锡，也很少做真正的战略咨询。

（二）战略为什么被遗忘？

一个行业要兴旺发达，要有买家和卖家。买家要识货，知道货物的价值，愿意出合适的价格购买，卖家就会不断提高水平，满足买家的需求，因为卖了一个合理价格也就有不断提高的本钱，这样形成了一个良性循环。

一个原因是没有战，也就没有战略，也就没有战略家。春秋战国时期、三国时期，国君有生死存亡的竞争关系，所以懂得战争也懂得战略家的价值。中国在宋以后，主流是宫廷内斗的技法，战略家没有价值。美军因为经常打战，军事战略水平就比较高。

另一个原因，就是现代职业的专业化，在越来越窄的领域变得越来越精，而对整体的理解越来越难。在维持现状的情况下，人们只需要依赖专家，不需要战略家。这种想法短期来看是节约成本的，因为战略家是很昂贵的，但是这种想法是短视的不可持续的，因为变化是永恒的而不变是暂时的，长期来看没有战略家是风险极大损失惨重的。原则上讲，CEO要制定或者至少參与制定战略，但很多时候只是管理。

军事院校和商学院一般会开设战略课程。理工农医一般都没有战略课程。战略家要对整体负责。军事战略家要在不完整甚至很多错误情报的情况下制定出致胜的战略。

（三）CEO、战略家与专家的关系。

以交响乐团作比方，战略家就是作曲家，CEO就是指挥，专家就是各类演奏家。作曲家要了解每一种乐器的功能，但不一定会演奏，作曲家知道演奏得好不好。指挥要理解整个乐曲，组织一个团队，把作品呈现给观众。

但在军事或商业战略中，三者的互动要复杂得多。有时候，CEO就是战略家。专家也不是单纯地听从指挥，也可以反过来影响和改变战略，有时候甚至通过董事会把CEO赶走。营级战斗群和Agile，都是现在组织管理上的战略适应性变化。

专家一般易于接受在原系统下的小改善的创意，而不容易接受改变原系统的颠覆性创新。小发明是战术，一般不超过CTO层次就可以判断决定，而重大颠覆性创新是战略，要在CEO和董事会层面讨论。技术专家往往对外来创意有抵触情绪，误看成竞争关系，其实是帮助关系。比如，uphone的创意创造了大量的计算机方面的工作机会。

（四）国家战略

在农业社会，国家战略就是开疆辟土。这一点上，杰斐逊是美国当之无愧的第一战略家。他不是通过战争，而是通过购买，大幅度地扩大了美国的国土面积。

在工业社会，国家战略就是重大技术创新。越来越多的人意识到了重大技术创新的重要性，但不知道具体怎么做才有效。

国家战略失败的例子：德国的希特勒，日本的东条英机。苏联解体。

（五）探索创新的低回报与商业应用的高回报。

探索创新是缓慢的高风险的低回报的活动，而成功之后的商业应用是快速的低风险的高回报的活动。一些时候，探索创新甚至是零回报。棉籽分离机把棉花与棉籽分离，这是一项降低棉花生产劳动成本的重要发明，但发明家打官司花费巨大结果是没有赚到钱。特斯拉发明了无线电通信，没有得到任何回报。莱特兄弟发明了飞机，而其中的一个人因为专利官司的艰难而郁闷死于疾病。电视的发明者没有得到一分钱。电子计算机的发明者也没有得到一分钱。光靠发明家的intrinsic motivation而没有相应的经济回报是不可持续的。

重大技术创新的成本是很高的，大多数尝试是失败的，把这些失败的包括进去才是重大技术创新的真实成本。一项重大技术创新的成本大致估计如下：

爱迪生、特斯拉级别的发明家：一亿美元数量级。

其他民间独立发明家：十亿美元数量级。

大公司实验室（比如贝尓实验室）：百亿美元数量级。

美国政府：千亿美元数量级。

爱迪生这样的发明家的创新成本最低，而进入开发阶段的项目大部份是成功的，风险最小。普通的startup绝大部份是失败的。重大技术创新既不可以专家评估，也不可能预先计划，我们也不知道什么样的技能组合能够产生下一个重大技术创新。

（六）战略家的技能。

根据Roger Martin的说法，一个好的战略家要有三个方面的技能：

一、定性分析能力，而不单单是定量分析能力。需要所有信息的综合推理。商业战略咨询是从定量分析起家的，这个是科学。而定性分析是艺术，最好的学习方式是拜师学艺。

二、对话能力，问问题。

三、同时考虑多方面，而不是局限于某个专业。单一的工作经历难以成为好的战略家。

对于重大技术创新战略，我要加一点，就是长时间独自思考能力。 Stay alone and think it through。这个长时间可能是几月、几年或几十年，并且不是预先可以知道的。

（七）战略与战术的关系

战略与战术的关系就是整体与局部的关系，或者说系统与零件的关系。 

有了好的战略，没有战术的支持，也不能成功。 我们说，细节决定成败，就是这个意思。

没有好的战略，战术再好也无济于事。微软/Nokia做手机没有成功，就是缺了战略人才，甚至没有意识到缺了战略人才，战术人才是专业人士，战略人才是稀缺资源。 新冠战略不同，人口死亡率有几千倍的差别。在压平曲线战略下，不同的战术人口死亡率只有约五倍的差别。 

战术的问题容易识别，战略的问题难以发现。士兵打枪打的好不好，容易验证。战略的问题就难了，粟裕淮海战役的战略中央花了两个月面对面的讨论才理解确定。

（八）提高战略能力

战略能力的提高需要很长时间的个人修练，是一个艰难的过程。战术水平的提高见效比较快，立杆见影，也可以很快获得回报。

战略能力是有很高的台阶，没有跨越某个台阶，没有实用效果，所以只有很少的人可以上台阶达到较高的战略能力。

军事战略的最高境界是不战，所谓不战而屈人之兵。第二种境界才是战胜。随着战略能力的普遍提高，战争的几率不断降低。商业战略也是类似。

（九）提高战略意识

所有的人都可以不同程度地提高战略意识，或多或少，都有可见的益处。

战略意识包括整体意识，就是局部与整体的关系。

战略意识包括方向，就是反思是不是方向错了，模式错了。不少人在没有达到预期效果的时候，往往是觉得努力不够而加倍努力，也可能是方向错了，再怎么努力也是白搭。

战略意识包括倾听外行的声音。颠覆性的创意往往来自外行。